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发布时间:2019-09-14 16:14:39 阅读: 来源:快速卷帘门厂家

中联重科:国内国际纵横驰骋的狮子_中国路面机械网行业资讯

“中联”的英文标志是“Zoomlion”,意为“呼啸的狮子”。但是,中联重科却是一个厚朴、低调的企业,其掌舵人詹纯新也是一个沉稳而内敛的雅士 1992年,中联这头“狮子”刚刚出生时,孱弱得像只猫:8个人,50万元。但狮子就是狮子,在随后的十五年间,它一步步强大,除了在国内打下大片江山外,还在国际上纵横驰骋

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。世界机械行业巨头卡特彼勒惊呼:大洋彼岸有头真正的“狮子”。 2008年初,《新财经》记者赴长沙采访詹纯新时,中联的销售额已近150亿元,14个亿的净利润成为行业最高,而且全部是主业产品收入增长。目前,中联混凝土机械已与三一重工不相上下,环卫机械稳居国内第一,工程起重机也坐二望一。 吞噬同类壮大自身 十五年间,中联成就了从“50万”到“150亿”的成长神话。在国内外合纵连横

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,鲸吞一干企业是中联迅速壮大的原因。“并购是中联的强项”,詹纯新对此评价也很认同。 “并购是企业迅速做大的最好途径,现在是在中国市场收购的最好时机,因为成本很低。”詹纯新对并购已经有了丰富的经验。据悉,中联对黄工(陕西黄工工程机械)的收购已基本完成,而南方路机则可能成为下一个目标。 当然,他并不满足于仅在国内收购企业:“我们想做国际化企业,一定要去国外并购,虽然我现在还操作得不是很好,但一定要走这条路。我相信2009年、2010年肯定可以走出一条路子,我经常在思考。” 詹纯新表示,即便是国外市场上的二、三流品牌,他也愿意收购。因为这些品牌大都是由一流品牌裂变出的人在做,一流品牌的某些技术也移植过去了。 当然,“我也想收购一流企业。我和一个世界一流企业老板聊天,说我想收购他。那个老外出了个天价,我说价钱高了点,但可以谈。老外吓住了,说开天价就是不想真卖。我说既然你开价,就可以谈。” “也许有一天,我可能真把他收购了。中国企业就要有这个信心,要有这样的气概。” 当然,詹纯新也不是为了收购而收购,“我为什么热衷于去收购企业,去挖掘它的潜力?就是因为企业需要时间的沉淀,做企业绝对是堆积效应,这是不可替代的。” 对于收购对象,詹纯新却很感性,“要看对眼”。比如对黄工,“十有八九的人都对我说不好,我就是越看越好。看一个人或企业要看它独特的气质,要把它的特点挖掘出来。” 并购黄工后,中联让其继续生产推土机、挖掘机,充分发挥其既有优势。詹纯新说,“我们将马上投15个亿到黄工发展推土机,更好地发挥出这个企业多年的积淀和底蕴。” 两大“怪招” 凸显并购胸怀 其实,并购整合对中国企业来说几乎快成“家常菜”了,但詹纯新却做出了新意。翻开中联的并购史,让我们佩服的并不是他收购了多少家企业,而是中联将这些企业于“润物细无声”中融入了自身,在润泽中将这些企业融合成了一个牢不可破的整体。 詹纯新一步步地向着自己的目标迈进,在悄无声息中完成了对行业资源的整合。当然,在收购整合中他也遇到过一些问题。 中国工程机械行业至今最大的一笔并购,即中联对浦沅的收购当初差点胎死腹中,詹纯新说:“开始时,总认为是我并购你,你要听我的,只想要浦沅最精华的部分

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,结果没有谈成。第二年,我想,并购的目的是大家一起做事,于是拿出了另一个方案。” 结果,中联提出以浦沅在长沙的优质资产为主,成立一个单独的股份有限公司,由中联重科出资收购使之成为全资子公司,浦沅其余资产全部打包进入集团公司。正是这种胸怀获得了浦沅的认同。 詹纯新告诉记者:“在并购后,我们和浦沅的领导班子见面,向他们提出了五个不变”。其中的两个不变是不搞裁员分流,不换领导班子,这是詹纯新有违常理的两手“怪招”。 “怪招”一:在中联并购中,不搞裁员分流。裁员

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,几乎是所有企业并购对方后第一件要做的事,但詹纯新不做。他对并购企业推行全员竞争上岗,对暂时达不到上岗要求的职工,设置了“培训岗”。在三年内,除每月享受社保、医保、基本工资外,还为他们提供培训机会,为再次竞争上岗提供条件。现在,原来浦沅的员工95%以上仍然留在中联工作。 “怪招”二:不派“工作组”,不换领导,原来的“一把手”还是“一把手”。许多企业并购后都会派出自己人执掌企业,詹纯新认为,“如果你派个领导过去,由于情况不熟悉,可能会造成不稳定,稳不住,就谈不上发展。”不仅并购之初不换领导,就是事后,詹纯新也不进行人员清洗。原浦沅高管殷正富、郭学红等至今仍在中联集团担任要职。 詹纯新将自己的并购经验总结为四点:胸怀、文化、愿景、制度。他尤其强调,“并购的胸怀最重要!”[1][2]下一页