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比而特总裁赖小军:控制大于利润服装网

发布时间:2019-08-16 20:17:57 阅读: 来源:快速卷帘门厂家

从赖小军的外表来看,根本不知道他是一个强有控制力的人。不高,不壮实,戴着一幅眼镜,一头黑发尽管有些蜷曲,却三七分软软地贴在脑袋上,有些长,头发多的那边几乎遮住了一只眼和半边脸。拍照的时候,要有人不时提醒他用手往上捊捊头发,因为这样看起来会精神一点。他自己也没有意识自己是个控制力强的人,或者是意识到了不承认而已。直到有一天,他的一个同行跟他说:大家印象中的比而特就是一个有着超强执行力的公司,而老板是一个“专横”的人。赖小军就是这里说的老板,比而特公司的老板。日本有Kitty猫,韩国有Pucca,“中国有贝妮兔”,赖小军说。贝妮兔是比而特公司旗下的品牌,也是唯一的品牌,像Kitty猫一样,专做动漫衍生品,如今在全国拥有近300家连锁店。今年,赖小军34岁。他说,能走到今天,很多时候都是靠逼出来的。因为家里穷,初中毕业时赖小军想找一件衬衫来拍毕业照都没有,一件外套能不间歇地穿完一整个冬天,没有雨伞下雨天就淋着。到16岁那年,要出来打工了,家里都没能为他掏一分路费钱。“什么都要靠自己掌握,包括命运。”自尊心极强的赖小军从那时起,就在心里发誓,一定要出人头地。赖小军的右手食指比左手食指明显短了一截,那是他刚到厦门打工,在一家五金厂做事加夜班时留下的痛苦纪念。后来,他到了东莞,这是片神奇却又充满争议的土地。对于一个普通打工仔而言,这只不过是个昼夜不分的“世界工厂”,但对于怀惴着梦想的赖小军来说,这却是一个财富的神圣殿堂。在一家动漫产品代工厂做了六年之后,赖小军开始创业,成立比而特公司,用他自己的话说,就是要做一家比别人更有特色的公司。那是1999年。赖博小锐军管:理控在制线大于利润。一切都是由一万多元开始摸爬滚打出来的。最艰难的时候,几个创业伙伴连买菜的钱都没有,赖小军情愿走一个多小时的路,也不舍得花一分钱打的。后来,靠着原来在厂里打工时认识的老客户介绍的一些订单才得以维持生计,那时还只是做一些贸易,赚中间的差价。订单多了,就自己开了个生产包袋的厂,开始跑各个商场去找各大批发商买自己的产品。此后,比而特的每一步,就像赖小军的命运缰绳一样,被他自己紧紧地拽在手中。搭上品牌末班车2006年以前,赖小军的日子其实过得不错。30岁就拥有两家千余人的工厂,有着稳定、融洽的上下游关系,一年轻松入账上亿元。旺季的时候,七八百个工人早上做晚上做都供不应求。跟着比而特成长起来的那一批客户都富裕起来了,个个都有房有车。然而,日子好过了,赖小军的心里却开始不踏实起来。2005年的时候,看着市场上其他品牌所占市场份额越来越大,他就意识到做批发做不长久了,比而特不能只有产品价值而没有品牌价值。2006年春节,他跟同在比而特做事的大哥说,一定要转型,再不转就来不及了。做出决定后,他开始快刀斩乱麻地实施他的品牌计划。之前,比而特注册了四个品牌,转型那年,赖小军一下就把除了贝妮兔之外的剩下三个品牌全部砍掉,“砍掉这几个牌子,就是为了专注一个牌子做转型,把所有的人力物力投入到一个品牌上。”那时,赖小军就提出了单品牌的概念。2005年刚开了不久的一个新厂也被赖小军关了。很多人都问赖小军为什么不从批发到做品牌慢慢过渡一下,他说“风险跟利润是划等于号的,你每个都做的话,就分散了很多人才物力,所以我不愿意在这里耽误一分钟,因为我觉得已到了紧要关头。”然而,最让赖小军没有想到的就是受到客户的联合抵制,这可是一批跟随比而特成长的人,是比而特,让他们每个人都赚得盆满钵满,带着他们走上致富之路。“批发很好做,你做品牌就不行。”异口同声的反对声让原本对品牌充满憧憬的赖小军险入无奈。赖小军只好像红军长征一样,团结一切可以团结的人。“只要有一点意向的客户我都争取下来,开展与他们的同盟关系,然后与他们谈我的规划,以寻求支持。”他当时一直在想一个问题,就是如果他让步的话,也许连批发路也走不成了,因为这一次让步,就意味着下一次就更没有主导权,“主导权都丧失掉了还怎么做!”所以,当时他就说如果所有人都不做了,大不了重新开始,开辟第一家店铺,也不做批发。后来,他算了一笔账,每砍一个尚在盈利的牌子就相当砍掉200万,砍三个就是600多万,再关闭了一家刚开业一年的工厂,直接亏损500多万。光这一着棋,比而特损失了一千多万。再加上客户的抵制,比而特的销售啪地直线下降,从2005年的一亿元掉到了2006年的2000多万元。“产品卖不出去,每天还是要支付经营成本的,”那时候很多人都按捺不住了,包括赖小军自己,“我们有三个多月没有给供应商货款了。”整个公司开始笼罩在情绪低落的氛围中。“那时候我都在家里调整好自己的情绪才出来,因为不愿意让别人看到老板是这样的形象。”后来,赖小军的大哥问他怎么办,他说只要过了2007年的春节就有救了。过不了,公司也许就完蛋了。那年春节,比而特总算熬了过来。基于信任,供货商没催那么紧的款,资金终于得以周转,而在赖小军的游说下,一些客户也零零星星地加盟到贝妮兔品牌中来。为了增强加盟商对贝妮兔的信心,2007年,比而特在广州丽特百货开了第一家直营店,正式打开了一个新的局面。“以前逛商场的专卖店时,我就想我的品牌什么时候也能拿到这里来卖?为了这个理想,我整整奋斗了7年。很多人当初都不理解,但现在来看都可以理解。”赖小军说。更让他庆幸的是,因为转型及时,紧随而来的金融危机不仅没有让比而特受到影响,反而因为行业洗牌更加突显了其品牌优势。“否则,不仅没有广州的写字楼,东莞也呆不下去了,一切都要回到创业前的样子了。”赖小军指着所在的办公室说。2009年,比而特迎来了成长的第十年。“尽管从市场占有率和销售总额与那些大品牌还有很大差距,但是这十年,对比而特而言是个质变的十年,从贸易到生产,从批发到品牌,这都是质的飞跃。这十年,最起码奠定了做一个百年企业的基础。”控制力比什么都重要比而特的转型之路,也正是赖小军把握企业控制力的时机。现有中国市场上国外动漫衍生品品牌比如Snoopy、Kitty、米奇等都属代理型业务,即由品牌拥有者把某个领域的业务授权给中国的公司来做,被称为“奶妈型业务”,其软肋在于缺乏绝对控制力。业界对这种业务打了个比喻就是,“这个孩子养得不好,大家没话说,只当没生过;孩子一旦养好了,此时往往亲妈就出来了,孩子养得这么好,真是感谢奶妈这么多年含辛茹苦,但是对不起,孩子我得带走,这是我亲生的。所以说,代理品牌做得再好也是替他人做嫁衣。”只有打造了自己的自主品牌,才能掌握“控制力”,长期控制市场业务,将命运把握在自己手里。赖小军表示,这几年,因为各大品牌生产成本不断上涨,消费者购买力却又不断下降, Snoopy这些国际大品牌在国内的市场都在萎缩,而贝妮兔却在上升,其品牌控制力的优势愈加凸显。原因就在于国外品牌授权一家公司来代理的时候,一般不是全程代理,而是细分业务,比如授权做包袋的就只能做包袋,不能从这个领域跨到其他领域去。而贝妮兔,品牌是比而特自己的,在衍生品品类开发上没有限制,像包袋、拉箱、闹钟、雨伞、手表、饰品等等,应有尽有。每一个贝妮兔的专卖店,就像一个以粉红色为基调的少女服饰精品王国,消费者在里面的选择有很多,甚至可以进行一站式购买。“控制力”在资本运作方面同样具有举足轻重的作用。假如有两家企业,利润不同,一家年利润3000万,另一家年利润5000万,前者有很强的控制力,后者没有控制力。从资本市场角度,投资者反而更愿意选择前者,因为“控制力”往往比利润更重要。有控制力和没控制力是完全不同的,资本市场投资的是未来,就是要考虑5年以后企业经营能否更上一层楼,而不是面临重大经营风险或不可预期性。赖小军是处女座。他说,这个星座危机意识强,追求完美,喜欢自己折腾自己,内心的想法很多。有时候他从东莞工厂那边开车到广州公司来,一边开着车,一边想点子、想方案,越想内心越澎湃,完全忘了自己是在开车。在公司的整个发展中,他又是属于比较保守的人,不愿意投机取巧,在控制力的把握上尤其如此。“不是跟竞争对手比做对多少次,而是要比少犯多少错。”他说。这种控制力体现在品牌经营上,也表现在终端建设,股东引进,人才培养这些直接关系着企业兴衰成败的重要环节上。在转做品牌的前两年,比而特一口气开了十家直营店,“当初转做品牌时客户对我们的抵制让我有一种很强烈的危机感,所以不要完全去依赖代理商去给你建终端,自己必须去进入。”即使在以后的扩张路上,比而特仍然使直营店保持一定的比例,而在授权代理商时,也并没有直接设置省级代理,而只是市级代理。比而特转型最艰难的那一年,赖小军完全可以稀释一定股权,引入资本以解燃眉之急,但他没有那么做。理由是股东多了,如果理念不合,会导致战略方向的错乱。公司发展初期,在没有形成一个相对稳定、健康的运营模式和统一的文化、制度的情况下,就一定要很集权,否则的话,公司员工很难做,内耗也会很大。他说。直到2009年,比而特进入一个新的发展阶段,才引入了一个资本方。人才方面,赖小军更是重视培养真正适合比而特制度土壤的员工,因为在他看来,只有深深理解并融合到比而特的理念中来,才能更快、更好、更强地去执行。快!时尚!在比而特,一个没有快速执行理念和快速执行能力的人很难呆下去。或者说,整个快速运转的企业链条推动着每个个体不得不快速向前进。3月底,一些店主向赖小军反映,店里如果能摆上某某颜色的小皮夹肯定能热卖,赖小军笑着说,一个月后,保证能让这样的皮夹出现在贝妮兔的店里。而这对行业的其他品牌而言,至少需要6个月。其根本区别在于营销模式的不同。传统的品牌商,一般采取的是订货制,即经销商预先确定的订货间隔期向品牌商进行订货的一种库存管理方式。这实际上是品牌商把风险分嫁到终端经销商的一种营销方式。对于动漫潮流衍生品行业而言,其风险更大。随着全球化、网络化时代的来临,时尚信息瞬息万变,对消费者需求的预测,对品牌商来说显然越来越困难。更有客户说,现在设计出来的东西,等到明年才卖真的很难跟上时尚的节奏,而且这些款式不能在店铺里面太久,放得太久容易造成消费者审美疲劳,都不愿意来逛了。“品种少,批量大”是传统制造业的天条,而在“长尾市场”中,“款多量小”却成为当红的商业模式。比而特正是借鉴西班牙著名服装品牌ZARA经验,创造了中国动漫衍生品长尾市场的新样板——快时尚模式。以前,赖小军时常在想,在一线城市这种动漫衍生品竞争非常激烈的市场,贝妮兔靠什么取胜?论知名度,它不如1928年诞生的米奇、也不如1974年的Kitty。靠的就只能是这种及时研发、及时生产、及时销售的模式。“快速、少量、多款,保证与流行同步,持续开发新款式、新品类让贝妮兔吸引不少消费者来购买。一开始,我们的店员都不认同我们的品牌。虽然我们给了店员薪资,但贝妮兔作为一个新品牌,他们对它并没有感情和忠诚度,后来反而是消费者的购买热情反过来感染了店员。在学生放暑假的时候,贝妮兔的专卖店里会不时出现排长队埋单的情形。”赖小军还表示,贝妮兔90%的产品都是限量的,即使有些产品很好卖,也不再设计同样的东西出来,哪怕是做一点点变动也是变化,反正他们就是要让消费者与众不同。快时尚的营销模式并不是一朝一夕炼就而成的,比而特花了三年时间,这三年也正是它转型做品牌的三年。而支撑这种营销模式得以执行的是扁平化的管理系统。赖小军又拿韩国三星的成功来作为例子。“原本三星只是一个做加工的企业,他们很仰视索尼,但仅仅用了十年的时间,后来是索尼反过来仰视三星。这种成功正是基于扁平化的专制管理。”不难看出,赖小军是个学习能力很强的人,用他自己的话说,是转化能力强,即学到一样东西可以很快为我所用。“对于我而言,一定要深知自己处于哪个阶段,不能盲目复制别人很成熟的阶段,而是退回去看它跟你一样发展阶段时的情况。”在他眼里,转型之初的比而特就像一张白纸,反而更加容易吸收借鉴别人的成功模式,然后毫无杂念地坚决执行下去。“别人的开发团队都是在独立的办公室,喝喝咖啡,找找灵感,只要把产品开发出来就好了,而我们的研发、采购、生产、销售、甚至是物流人员都是集中在一起办公,企业组织架构垂直化、扁平化,提高管理效率的同时,使信息传递更快更完整,更好的服务于公司‘快、准、狠’的营销模式。”赖小军的下一个计划是打造一个更加完善、更高效率的供应链整合系统,把前导时间(指从设计到把成衣摆在柜台上出售的时间)控制到10天。而中国服装业一般为6~9个月,国际名牌一般可到120天,就连在这方面最厉害的ZARA也要12天。打造漫品王国赖小军的野心还远远不止于这些。他的目标是把比而特打造成动漫衍生品的国美。随着动漫日益受到人们的喜爱,动漫产业开始呈现出巨大的商机。一项调查结果显示:我国动漫产业市场有800亿元的缺口。而在动漫里面,有70%的利润都来自衍生品,不是来自动画片本身,专家也预测,在动漫衍生品方面,其年产值会在数年内增加到1000亿元以上。“这个行业迟早要发展成像家电业那样。”赖小军说。“但目前看来,中国的动漫衍生品呈散兵游勇的状态,没有一个强大的资源平台来把这些品牌聚集在一起,比而特将来也许可以做到。”不仅如此,贝妮兔这个品牌本身也将被打造成一个动漫卡通时尚的巨大载体。目前,贝妮兔的产品消费群定位为16-22岁的少女。这是一个已褪去稚气的一个群体,为什么定位于此,赖小军有自己的考虑:“选择这个人群来做是为了品牌后续的延伸,如果一开始就做童装的话,以后想要再做少女的衣服的话,就很难了,因为会觉得它幼稚,衍生品的最大难处就是让产品设计得不幼稚。反之,我们做好了少女的衍生品,再做儿童的就相对更容易了,这是贝妮兔的一个长期的品牌战略。”而这,不仅考虑到比而特现有的产品研发、设计、制造的核心业务,还考虑到如果品牌做大了,同样可以涉及到多元化的授权业务。到时,产品品类会比现在多上很多倍。谁知道,贝妮兔会不会成为下一个Kitty猫呢?“品牌是要慢慢养的,你在市场上生存了5年,大家会说可能是品牌,生存了十年,会说应该是品牌,生存了15年,会说肯定是品牌。所以不管怎样,一定要在市场上呆着,坚持住。你要动不动就不见了,跟消费者玩捉迷藏,肯定不行。”赖小军还有26年来精心培植他的公司品牌和产品品牌,如果他60岁退休的话。链接:动漫衍生品简单的说是指利用卡通动漫中的原创人物形象,经过专业的卡通动漫衍生品设计师的精心设计,所开发制造出的一系列可供售卖的服务或产品。如音像制品、电影、书籍小说、各种游戏、玩具、动漫形象模型、服饰、饮料、保健品、袜业、鞋业、文具……都能开发成动漫衍生品,更能以形象授权方式衍生到更广泛的领域,比如:主题餐饮、漫画咖啡馆、主题公园等旅游产业及服务行业等等。

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